Съвместно интервю на в. Computerworld  и ECON.BG

Срещнахте се с представители на банките, а вероятно имате и свои наблюдения върху финансовия пазар у нас. Каква оценка бихте му дали?

Натаниъл Уорд:

Според мен, а и, водейки се от мненията, които чух по време на семинара, потребителските очаквания към банките вече се увеличават и ще стават все по-големи. Банките трябва да осъзнаят тази тенденция и да приемат, че клиентите са мобилни и не са длъжни да им останат верни. България тепърва ще става изключително конкурентен пазар и според нас не само в банковия сектор. Определени финансови услуги ще започнат да предлагат дори супермаркетите.

Да, на пазара има твърде много продукти, които обаче са неадекватно поставени на него. Аутсорсингът на ИТ дейностите на банките ли е решението на проблема?

Натаниъл Уорд:

Мисля, че това ще е от полза. Банките трябва да насочат усилията си към банкиране, а не към ИТ. Банката просто не е ИТ компания, а банка. Тя трябва да става все по-добра в управлението на своите информационни технологии, но има неща, които може да се изнесат и такива, върху които финансовата институция трябва да запази контрола си. Цялата идея на аутсорсинга е банките да имат възможност да бъдат по-гъвкави и конкурентни на пазара.

В България обаче в момента тече сериозна консолидация на банковия сектор. Банките се сливат, стават все по-големи, техните ИТ – също. Кога е моментът за изнасяне на определени дейности?

Джон Мичъл:

В някои случаи аутсорсингът на ИТ дейностите може да се окаже много ефективен и икономичен. В други обаче банките просто губят контрол върху своята ИТ инфраструктура и тогава банката не може да си позволи да пусне нов продукт на пазара, защото аутсорсинг компанията й казва, че не може да добави още една кутия към сървъра, защото е много скъпо. Мисълта ми е, че аутсорсингът може да бъде нож с две остриета. Може да е предимство, но може и да е неудобство, ако не се управлява правилно.

Майк Хендри:

Работата е там, че пазарът на банкови услуги вече се поляризира. Има базисни услуги и продукти, които трябва да бъдат доставени на възможно най-ниската цена и това е нещо, което спокойно може да бъде аутсорснато, защото стойността на тези услуги за банката не е особено висока. На другия полюс обаче е възможността за разграничаване на клиентите и за разработка на специални продукти за тях, което на всяка цена трябва да остане зад стените на банката и да не се споделя с външни компании. Именно, това, последното, дава лицето и уникалността на всяка банка. И това са правила, които важат в еднаква степен, както за универсалното, така и за корпоративното банкиране.

Атанас Шарков:

Днес банките вече не могат да се стремят да предоставят качествени услуги и да се надяват да успеят да го направят напълно сами. Ето един конкретен пример – в момента дори големите банки у нас разчитат за електронните си канали на БОРИКА, която взима решенията за продуктите и начина, по който те ще се предлагат. Идеалният модел за аутсорсинг би бил този, при който банката продължава да взима всички стратегически решения – какви продукти и с какви технологии да доставя, докато аутсорсинг компанията е тази, която би била готова да внедри и поддържа тази технология.

Значи всичко опира до добре обмислено SLA?

Натаниъл Уорд:

Да, определено. Защото въпросът не е имат ли банките право да достъпват всичко, защото са достатъчно големи или кога е точното време за аутсорсинг, а кои точно функции да се изнесат и кои да бъдат запазени в банката. Не по-маловажна е и следващата стъпка – банката да получава качествена услуга от избраната за аутсорсинг фирма.

Майк Хендри:

Има две функции, които европейските банки масово аутсорсват. Едната е управлението на ATM, което се превръща в отделна стока, а другата е издаването на карти и по-конкретно персонализирането им. Това вече е изцяло технологичен бизнес и няма причина той да остава част от банковия сектор. Факт е, че днес банките всъщност не са особено заинтригувани каква точно технология се използва за доставянето на тези услуги. За тях е важно тя да продължава да го прави. А и така се намалява риска за самата банка, ако направим връзка с изискванията за управлението му.

Да слезем на регионално ниво. Какви са плановете на S1 тук?

Атанас Шарков:

Плановете са много, но първо трябва да стигнем до първия си клиент. Вече сме в процес на преговори с две български банки. Първо обаче секторът трябва да осмисли новите пазарни тенденции и да се поучат от досегашните грешки. Освен това преди пет години се мислеше в параметрите на затворените банкови системи, действащи сами за себе си, докато днес тенденцията е към въвеждане на отворени стандарти.

Натаниъл Уорд:

Проблемът е, че досега банковите технологии бяха много монолитни, а днес банките питат основно "ако купя тази система, ще може ли тя да говори с останалите". Защото банките избират най-добрите решения от най-добрите производители. Днес въпросът е колко бързо една банка може да изкара продукта си на пазара, без да се тревожи за ИТ поддръжка. Защото както казахме, някои продукти са тривиални, но именно, специфичните продукти правят банката конкурентоспособна.

Как тогава убеждавате банките да приемат идеята за аутсорсинг?

Джон Мичъл:

С оглед на присъединяването на България към ЕС, банките тук трябва или да станат конкурентни, предлагайки специфични услуги за местния пазар, или да се приготвят да бъдат купени от големи европейски финансови институции, които пък ще наложат своите продукти и услуги тук. Ето един конкретен пример за тази стратегия. В Индия банките са се специализирали в предлагането на определен тип услуга – кредит за започване на бизнес с дву и триколки. Това е уникален местен продукт, бизнес нишата е огромна и много хора се замогват покрай него. Западните банки не го предлагат, само индийските, защото са уловили особеностите на пазара. Мисълта ми е, че българските банки биха могли да направят същото, ако имат достатъчно време да го правят и оставят тривиалните дейности на ИТ фирми.

Затова ние ще предложим на банките тук възможността да се разгърнат на местно ниво на приемлива цена.

Атанас Шарков:

Онова, което предлагаме на банките е по-скоро съвместен "co-sourcing", отколкото аутсорсинг.

Джон Мичъл:

Това е много важен нюанс, защото така банката запазва контрола върху процесите и продуктите, докато при аутсорсинга контролът отива другаде, извън финансовата институция. Процесът на координация е постоянен – след излизането на един продукт, се готви появата на друг, развиват се и се интегрират каналите за предлагането им...

И все пак, няма ли опасност от конфликт на интереси при подобно обслужване?

Джон Мичъл:

Би имало, ако контролирахме продуктите и услугите, а ние сме само доставчик на обслужване, който предоставя инструментариума и инфраструктурата. Правим го в 4000 банки в света, като само в САЩ те са 800.

Атанас Шарков:

Има разлика между поддръжката на системата и управлението на бизнес логиката, на самите продукти. Хората, които поддържат системата, виждат само бази данни, сървъри и за ИТ специалистите остават невидими спецификите на продуктите и клиентските данни.

През цялото време говорихме за българския банков пазар. Вероятно той няма да е единственият, към който ще проявите интерес. Каква дейност развивате на Балканите?

Стийв Кирадж:

За момента имаме представителства в Гърция, но няма да преувелича, ако кажа, че ще гледаме на Сирма Груп като на регионален партньор, с чиято помощ се надяваме да се разгърнем в региона.