Съвместно интервю на в-к ПАРИ и ECON.BG

Госпожо Георгиева, няколко месеца след финала на сделката за БТК върви ли изпълнението на социалните ангажименти в приватизационния договор според вашите планове и очаквания?

Евгения Георгиева:

Три месеца изминаха от финализирането на сделката и смятам, че за това време се случиха доста неща, свързани с преструктурирането на компанията, започнато от новото й ръководство. На първо място - успяхме да подпишем със синдикатите колективен трудов договор. Във фирма като БТК, където има 5 синдиката, при това доста силни, с голямо присъствие във фирмата, това е доста важно, за да бъде поставено преструктурирането по правилен начин. Успяхме с тях да договорим и три програми, които текат в момента. Така се опитваме да осъществим именно този социален ангажимент, който е поет - за един по-плавен преход и по-ниска социална цена. Едната от програмите е за доброволно напускане на фирмата - по взаимно съгласие срещу високи обезщетения, които са между 7 и 17 брутни работни заплати. Същите се изплащат като социални средства, т.е. те са освободени от ДОД за служителите, а работодателят плаща корпоративен данък върху тях. Другата програма е за социална реализация. При нея работим главно с бюрата по труда. Третата е предприемаческа, която все още не е стартирала на практика, защото е отворена само за напускащите доброволно. За нейното начало се чакат първите бизнеспланове през октомври. Нейната цел е да насърчава идеите за започване на нов бизнес, които БТК ще плати, в случай че в тях има хляб, както се казва.

А с каква сума ще се финансират тези нови идеи?

Евгения Георгиева:

Сумите ще са различни в зависимост от самата бизнесидея и нейния обхват. Залагаме те да достигнат до 30 хил. лв. В този смисъл поетите в приватизационния договор социални ангажименти се спазват напълно. Трябва да отбележа, че за целта направихме силна разяснителна кампания сред служителите на БТК, които са към 24 000 в цяла България. Много са важни тук комуникационните канали, по които информацията достига до тях, както и необходимостта тя да бъде двупосочна. Смятам, че успяхме навреме да създадем нужната информационна среда и посланията, които да обяснят кое как се случва.

Каква е стратегията ви за управление на човешките ресурси, тя патент на Advent ли е, или е създадена в тука?

Евгения Георгиева:

За разлика от други приватизационни сделки, където приватизатор е международна корпоративна фирма, идваща със своите модели за управление на човешките ресурси, ситуацията тук е по-различна. Advent е инвестиционен фонд и затова няма моделите на една мултинационална фирма. В този смисъл ние нямаме привнесени или наложени модели отвън. Основното при нас е, че начинът на управление преследва бизнесцелите, които компанията си е поставила. Затова започваме от тяхното ясно дефиниране, за да може екипът, който работи с човешките ресурси, да въведе създадените вече модели, от които има нужда.

Откъде започнахте?

Евгения Георгиева:

Първата ни задача беше да създадем екип, който да работи в тази област, защото това, което се наследи в БТК след приватизацията, беше само една слабо развита функция на HR. В монополиста БТК колегите са се занимавали главно с администриране като ТРЗ и Личен състав. Разбира се, имало е някакво обучение, но всичко е било ограничено. Ако се развива и направлява както трябва, секторът Човешките ресурси би могъл да бъде изключително полезен за развитието на една фирма. Той е нещо като пръв партньор на топмениджмънта и затова е много важен за управлението на хората. Сега екипът е сформиран на 95%. В него работят много добри професионалисти в различни области на човешките ресурси и хора, които умеят да работят в екип. Опитът ми показва, че най-добрите неща се постигат, когато се правят заедно. Затова критериите за подбор са не само професионални умения и опит, но и желание и умение да се работи в екип. Отворили сме врати и за млади колеги, които имат изключителната възможност да са част от голямото преструктуриране вследствие на приватизационна сделка.

Друга задача е да започнем бързо да изграждаме и документираме основните процеси, които трябва да протекат при човешките ресурси. Най-напред това е процесът по подбор и вътрешен реподбор. Много важно е тук да се заложат правилните критерии и стъпки в един такъв селекционен процес. Вече е почти готова политиката и процедурата ни по подбор във фирмата.

Означава ли това, че досега тези правила не са съществували в БТК?

Евгения Георгиева:

Не е така. И досега назначаваме и подбираме хора и сме го записали в тази политика. Но нямаме лукса първо да създадем политики и процедури, каквито са липсвали преди, просто правим нещата паралелно. Следващите ни политики ще са свързани с обучението и развитието на хората, системата на заплащане, на материалните и моралните стимули, но за да се случи, всяко нещо трябва да е конструирано по логичен начин. Така ще се постави правилно процесът, а той ще доведе до правилен резултат.

Какво е новото в системата на заплащане и стимулиране, която разработвате?   

Евгения Георгиева:

В момента тече процес по правилното оценяване на новите работни позиции в обновената структура на компанията. Когато те са налице и правилно се съпоставят една с друга, дават гръбнака на една нова система на заплащане. За целта работим с консултант, който извършва оценката на база длъжностните характеристики, чието изготвяне също приключи. Моделът, който се прилага, е именно съпоставяне на позициите. Разбира се, за да преминем на новата система на заплащане, трябва да проведем и преговори със синдикатите, като целта ни е от януари 2005 г. тя вече да е факт.

Как ще определите екипа за управление на човешките ресурси?

Евгения Георгиева:

Това са хора с опит. Те са били ръководители Човешки ресурси в други фирми, които са били приватизирани и вече са минали през целия процес на преструктуриране. Повечето са и членове на асоциацията по управление и развитие на човешките ресурси, откъдето получават нужната подкрепа за поддържане на професионалното ниво чрез периодично обучение, семинари и т.н., където се споделят различни модели. Така че ноу-хауто в областта на управление и развитие на човешките ресурси го има в България. То вече е изпробвано, защото имаме зад гърба си 6-7 години, в които са се случвали приватизационни сделки и тези предприятия са преминали процес на преструктуриране. Имаме доста мултинационални фирми, донесли свое ноу-хау, което е споделено с гилдията, и нямаме нужда от привнасяне на чужди модели. Ние сме си ги адаптирали, видели сме кое работи и кое не работи в български условия. Хубаво е, че се учим от опита един на друг.   

Успяхте ли вече да се ориентирате за кадровия потенциал в отделни сектори на компанията?

Евгения Георгиева:

В БТК има много добри професионалисти в областта на инженерните специалности. Ако има дефицит на компетенции, умения и знания, макар и в малка степен, това са областите на маркетинг, продажби, работа с клиенти и управление на човешки ресурси. Затова и нашите усилия при реподбора са насочени към критерии, които не са свързани само с образователния ценз, а за демонстриране на определени умения и нагласи. За да бъде бързо преструктурирана БТК, ни трябват не само знаещи и можещи хора, но и мотивирани да работят за нея.