Автори: Дитер Фрей*, Албрехт Шнабел** (в. "Файненшъл таймс Дойчланд", 4 юли 2010 г., Германия)

Превод: Елена Савова, БТА

Дълги години Toyota беше най-успешната автомобилна марка в света - най-голямата автомобилостроителна компания, а също и една от най-добрите. От няколко месеца обаче непрекъснато се появяват съобщения за мащабни проблеми с качеството на продукцията на Toyota. Веднъж педалите за газта заяждат, друг път подовата настилка се плъзга. Общо през изминалите месеци японският автомобилостроител изтегли над 8 милиона автомобила в цял свят. Сега беше съобщено за нов проблем - заради проблеми с двигателя Toyota трябва да изтегли около 270 000 автомобилa, включително от водещата си марка Lexus.

Въпросът е защо тъкмо Toyota има такива проблеми? Причините са многостранни и интересни, при това не само за компаниите в автомобилостроителния бранш.

Лекомислие и арогантна увереност в успеха

Години наред Toyota беше пионер в бранша и печелеше почти всички награди за качество. Поради тази причина точно в тази компания се разви феноменът на лекомислието. "Ние сме добри и ще останем добри", казваха си ръководителите на Toyota. Сигналите за възможен риск не са били приемани сериозно, тъй като компанията е станала твърде "изнежена" и арогантно уверена в успеха си, а проблемите са били пренебрегвани твърде дълго.

Илюзия за мащаби и натиск за постигане на успех

"Понеже сме добри и успешни, искаме да станем още по-големи, каквото и да струва това".

Проблемът на Toyota беше, че заложи всичко на усилието да надмине General Motors. На американските клиенти с добра платежоспособност, например, бяха предлагани крайно изгодни схеми за финансиране. Мотото на компания беше: "За да станем по-големи, наистина трябва да ставаме по-добри, но най-вече трябва да предлагаме по-изгодни цени, за да привлечем още повече клиенти". А това става за сметка на качеството.

Слабо патриархално ръководство

В Източна Азия ръководството на компаниите донякъде е авторитарно, съответно патриархално. С личността си патриархът е движеща сила и символ на компанията. Тази култура на ръководство има предимството, че при нея се мисли дългосрочно,
но въпреки това решенията могат да се вземат бързо. За да работи този модел, ръководителят трябва да бъде изключително компетентен и силно интегриран в компанията. Не навсякъде обаче има такива личности. Акио Тойода, внукът на основателя на компанията, който сега ръководи Toyota, например, като цяло е далеч по-дребна фигура от дядо си Киичиро Тойода. При това като цяло обстановката е много по-сложна, отколкото преди 50 или 60 години.

Йерархична култура на управление

Японските компании често имат йерархична организация. Въпреки че важи основният принцип "никой не знае толкова много, колкото всички други заедно", става това, което каже шефът, то е окончателно и не бива повече да бъде оспорвано. Японският
принцип за подчинение и прилежание и отчасти - за сляпо послушание - води до това, че в Япония хората, които мислят оригинално и самостоятелно, са по-скоро нежелани. Във всеки случай тези хора нямат много добри възможности за кариера. Заради тези принципи обаче комуникацията между отделните нива често е невъзможна, не се мисли критично и току-що откритата опасност повече не се обсъжда критично. Но там, където липсва критичен самоанализ, където няма противоречия и никой "не слага пръст в раната", е нормално броят на грешките да нарасне. Съвсем според максимата "аз наистина видях отрицателните неща, но не се чувствам компетентен да съобщя за
тях".

Наистина, необходимо е да има йерархия, но там, където ръководството е слабо, а комуникацията не е възможна, тази структура пречи на непрекъснатото подобряване на качеството.

Групово мислене

Много решения се вземат в група. Когато се търси хармония или дори има йерархия в самата група, критичното мислене също не е достатъчно развито и се стига до така наречения феномен на "груповото мислене". Съмненията се подтискат, вече не се
формулират критични въпроси, оригиналното мислене се пренебрегва, никой не се решава да разсъждава нетрадиционно. Резултатът е сериозен и скъпоструващ - един критично-рационален спор за грешките и проблемите, за възможните опасности не
получава необходимата тежест или се подтиска.

Множество проблеми около качеството на продукцията всъщност са свързани с човешки проблеми, поради което са най-вече проблеми на ръководството.
В йерархичните структури и организации е много малко вероятно съобщенията за грешките и проблемите, появили се на ниво служители и клиенти, да стигнат "до горните етажи", тъй като всяко йерархично ниво ги усеща като заплаха. Защитавайки
стабилността на собствената си позиция, въвлечените в проблема ръководни кадри по-скоро омаловажават и потулват грешките. Стандартите за качество се пренебрегват, не се допуска критичното мислене на съмняващите се. Вместо това се вярва, че всичко може да бъде овладяно, тъй като това и по-рано се е случвало при Toyota. Точно това лекомислие обаче и липсата на самокритичност, екипна и външна критична оценка в крайна сметка е "хранителната среда" за вземането на погрешни решения или дори за катастрофи като тази при аварията в Чернобил или при совалката "Чалънджър".

Когато бъде осъзнато, че зад една катастрофа и провал в крайна сметка стоят проблеми на ръководството и комуникацията, то това осъзнаване може да има превантивен характер. Точно тук се открояват наистина успешните компании.
Тази позиция защитават Томас Петерс и Роберт Ватерман в книгата си "В търсене на най-големи успехи". Авторите установяват, че над половината от компаниите, които някога са били най-добрите в света, губят водещите си позиции след 20 години заради проблемите, които сега излизат наяве при Тойота.

*Дитер Фрей е професор по социална психология в университета "Лудвиг Максимилиан" в Мюнхен

** Албрехт Шнабел е научен сътрудник в катедрата по социална психология в университета "Лудвиг Максимилиан" в Мюнхен