Първа част

В настоящия материал, абстрахирайки се от чисто етичните и социални проблеми, които създава ситуацията на икономическа несигурност, ще се фокусираме върху промените, с които се сблъскват специалистите, които работят в областта на управлението на човешките ресурси. След първоначалната ситуация на абсолютна неизвестност кога и по какъв начин ще се отрази кризата на компаниите и служителите, работещи в тях, се появиха и по-сериозни индикации, които започнаха от кредитната система, както и от голяма част от бизнеса, който разчита на кредитиране от банковите институции.

Приоритетите в управление на човешкия потенциал се промениха драстично в последната година и половина. Стратегическите аспекти бяха преразгледани и подредени в различна степен на приоритетност. През последните две-три години се откроиха и големите трудности, които изпитват всички браншове при откриването на подходящи специалисти за експертни и мениджърски позиции и необходимостта от сериозни усилия, за да бъдат задържани тези хора, когато бъдат наети. Започна прилагането на нови и нестандартни методи за представяне на компанията пред кандидатите, като: включването в инициативите "Кариери", презентации в унверситети, различни проекти, с които да се привлекат по-интересни и подходящи за компаниите кандидати. На въпроса "Какво предлагате?", който навява асоциация с пазарлък на пазар, вече никой не се учудваше, както беше до 2002 г., например. Заговори се усилено за изграждане на работодателска марка, с което активно се занимават специалистите по човешки ресурси в партньорство с маркетинг и PR специалистите.

Отново в същия период се засили тенденцията на търсене на по-висока степен на удовлетвореност от служители на всички нива и честата смяна на работните места. Появи се въпросът "Ти дали си още в ...?". И в среда на повишена степен на текучество, засилена конкуренция на работодателите в определени браншове, повишени нива на очаквания за стартово възнаграждение, които в повечето случаи не съответстват на професионалната компетентност на кандидатите, се появи кризата.

На една част от компаниите им се наложи да оптимизират организационната си структура или да съкратят цели направления. Когато думата "криза" се обвърза с думата "съкращение", се проявиха и първите симптоми на по-сериозна несигурност у хората.

Вероятността за оставане без работа, съчетана с липса на достатъчно информация, както и наличието на затруднения в бизнеса на компанията биха оказали пряко негативно влияние върху удовлетвореността.

Какво означава "има вероятност да бъда съкратен"?

Тенденцията за съкращения би породила не само ситуация на несигурност, но би дала и отражение върху цялостната атмосфера в екипите, латентни конфликти, ситуация на съревнование кой е постигнал по-добри резултати и други подобни по-скоро негативни последици, влияещи на постигането на крайния резултат при целите. В такива времена е резонен въпросът "Как си подреждат приоритетите мениджърите?". Приоритет номер едно при ситуация на икономическо оцеляване обикновено е бюджетът. В този смисъл приоритетите на мениджмънта включват оптимизиране на разходите във всички сфери. В управлението на човешките ресурси въпросът "Кое перо можем да отрежем първо?" може да намери израз в:

• Съкращаване на служителите и/или незапълване на свободни щатни бройки
• Спиране на разходите за определени функционални области като подбор, обучение и развитие, проекти, чието осъществяване и въвеждане би могло да бъде отложено във времето
• Оптимизиране на бюджети за определени функционални области и използване на вътрешния организационен ресурс за постигане на стратегическите цели

При оптимизиране на разходите на първо място стои въпросът за неотложността или може ли да си позволи мениджмънтът да разсрочи периода на съкращаване на някои от разходите като съкращаване на служителите.

В случай на изключителна неотложност и категоричност за съкращаване на определени звена или пълно преструктуриране на числеността и организационната структура, решението за тези промени, както и осъществяването им трябва да бъде извършено в максимално кратки срокове, за да може своевременно да бъде уведомена Агенцията по заетостта, да бъде установено кои служители попадат под закрила за уволнение, да бъде предвиден бюджет за обезщетения и др.

Ако има времеви ресурс при оптимизиране на финансовата структура чрез съкращение, то може да се изберат и по-безболезнени варианти, като замразяване наемането на нови служители, дори и при освобождаване на позиции от напускащи служители. Също така могат да бъдат преразгледани всички договори на изпитателен срок и да бъдат освободени служители в звена, където има намален работен капацитет. Може да се използва и намаляване на работния ден, за да не се съкращават служителите, както и да се запази вече стикованият екип с добре разпределени роли и обучени служители.

Когато се мисли за периода на икомомическо затруднение, не трябва да се забравя, че това е само период като една голяма вълна, която корабчето трябва да преодолее. И че когато този период отмине, компанията ще има нуждата от същия човешки ресурс, който да поеме обема на нарастваща работа със същото ниво на професионална компетентност, както преди периода на криза.

Тук идва въпросът за комуникацията със служителите и официалните послания, които отправяме както към тях, така и към външния свят - партньори, медии и общественост. При всички случаи официалната информация показва позицията на мениджмънта, а не допуска догадки, които да се породят под формата на слухове, запълващи липсващите канали на информация и факти. Важността на анонсиране на позицията на мениджмънта и показване на отговорност към ситуацията има пряко влияние върху имиджа на компанията. В стратегически аспект при необходимост да се разделяме със служители е добре това да се случва така, че те да искат да се върнат отново и да продължат да работят в тази компания след отминаване на кризисния период. Важна задача на специалистите по човешки ресурси и мениджмънта на компанията е не само оптимизиране на финансовия ресурс, а и запазване стабилността и имиджа на компанията.

Кризата е моментът, в който специалистите по човешки ресурси могат да проявят своята креативност в:

• Програми за управление на изхода - при съкращаване на служители специалистите по човешки ресурси не само трябва да се съсредоточат върху намаляване на напрежението от несигурността, но и да търсят възможности за сътрудничество с бюра по труда, други трудови посредници и работодатели, които увеличават персонала си, за да се улесни възможността за по-бързо намиране на работа. Също така винаги има възможност за събиране на полезна информация от служителите, които напускат компанията, какво ги е мотивирало и какво според тях не е функционирало както трябва в компанията и трябва да бъде променено.
• Мотивационни програми за служителите, които остават след съкращенията. Целта е запазване на добрите отношения в екипите, намаляване на индивидуалното напрежение и ситуацията на несигурност в стил "ако кризата продължи, дали следващият няма да съм аз". Не трябва да се забравя, че нивото на стрес е високо и за оставащите служители. Това може да повлияе пряко върху работоспособността, нивата на удовлетвореност и мотивация на служителите, както и да породи латентни или дори открити конфликти с елемент на съревнование между служителите. Ако не се използва силата на лидерството, както на висшия мениджмънт, така и на преките ръководители, за да се поддържа ситуация на яснота и открити отношения в екипите, може да настъпят трайни промени в организационната среда и атмосфера, които да имат още по-негативни последствия след излизане от кризата като: драстично вдигане на процента текучество, явна неудовлетвореност на служителите, намалена ефективност при постигане на индивидуалните и групови цели.

Втора част на статията ще откриете тук

*Информация на партньор на Econ.bg