Специално за Econ.bg

Интервю на Ралица Стоянова ( r.stoyanova@econ.bg )

Руслан Папазян е роден на 7 август 1976 г. Има магистратура от Техническия университет в София и докторантура от Кралския технологичен институт в Стокхолм. Започва кариерата си  в центъра за изследвания и развойна дейност в АББ Швеция през 2000 г. Между 2000 и 2005 г. работи по изследователски проекти като инженер в АББ Швеция. През 2005 заема позицията в изследователския център за изследвания и развойна дейност в АББ като ръководител проекти. През 2008 г. е ръководител на група в отдела за развойни проекти в Швеция. От 2009 г. поема позицията ръководител бизнес развитие за региона - България, Румъния и Молдова. Изпълнителен директор на АББ Авангард е от март 2010 г.

През месец юни той спечели голямата награда в конкурса за млади мениждъри и предприемачи Next Generation 2011, организиран от вестник "Пари" с медийното партньорство на Econ.bg.

Г-н Папазян, разкажете ни повече за образованието си и историята си в AББ Авангард - от кога работите в компанията, от каква позиция тръгнахте, кога станахте изпълнителен директор?

Руслан Папазян:

Ще започна от образованието си - инженерно е. Имам магистратура от Техническия университет в София и докторантура от Кралския шведски институт в Стокхолм. Дипломната си работа разработих в Кралския шведски институт в Стокхолм като тази дипломна работа в последствие прерасна в тема за докторантура. Заминаването ми за Швеция беше един относително планиран фактор, тъй като енергетик аз познавам компанията, за която работя, от дълго време. Беше изключително добра възможност да направя дипломната си работа в Швеция. С това бих искал да кажа, че започнах работата си в АББ със започването на обучението в Кралския шведски институт.

АББ има множество програми, с които подкрепяме студенти, включваме се в проекти още на ниво университет и аз имах възможността да се участвам в такъв проект. Тоест със започването си на дипломната работа и впоследствие на докторантурата, започнах да работя за АББ. Това беше през 2000 година. Между 2000 и 2005 работех по изследователски проекти като инженер. През 2005 заех позицията в изследователския център за изследвания и развойна дейност в АББ като ръководител проекти. През 2008 г. бях ръководител на група в отдела за развойни проекти в Швеция - една група, която се занимаваше с развойна дейност на високоволтови продукти. Тя се състоеше от 17 души. Беше една от групите с най-малко международници, защото имахме само 8 нации, представени в групата (усмихва се - бел.авт.).

От 2009 г. имах възможността да поема позицията ръководител бизнес развитие за региона - България, Румъния и Молдова. Имах щастието да се присъединя към екипа на Авангард като изпълнителен директор от март 2010 г. Това е начинът. Разбира се аз съм имал много контакти в групата на АББ, така че това е едно естествено развитие в една голяма компания, каквато е АББ.

От март 2010 сте изпълнителен директор и след година и няколко месеца на този пост вече печелите конкурса за млади мениджъри Next Generation на в. „Пари". Какви качества трябва да притежава успешният мениджър според Вас?

Руслан Папазян:

Без да рискувам да давам рецепти за успешен мениджмънт, аз могада споделя какви са принципите, които изповядвам в работата си. Прилагам тези принципи както в работата си, така и в личния живот. Те са основно откритост, проактивност - активно търсене на решения, като отделяме, разбира се, необходимото внимание на причините да се доведе до някакъв казус (аз не обичам думата проблем, но генерално - до решаването на някакъв проблем). Наистина фокусът е върху неговото решаване. Винаги сме изправени пред предизвикателства, това е интересното, това ни движи в работата, така че рецептата включва проактивност, както казах, откритост и позитивност. Аз наистина смятам, че това качество е решаващо в някои случаи. Едно нещо е сигурно - ако екипът, който работи по даден проблем, не вярва, че нещо ще стане, то със сигурност няма да стане. Трябва да сме позитивно настроени - да имаме увереността, че ще го направим. И последно, но наистина не на последно място - уважението към хората. Това смятам, че е изключително важно. Уважението към труда на всеки и към времето на всеки. Аз ценя точността. Това е израз на уважение. С радост виждам, че това верую ми даде възможността да спечеля конкурса за млади мениджъри Next Generation. Следя го от 2009 г. - откакто се върнах в България, и наистина ми хареса посланието, че има хора, на които им се дава възможността да решават проблемите. За мен е чест, че сред тази конкуренция успях да победя.

Колко души ръководите и какъв подход прилагате при управлението на персонала - на моркова, на тоягата или нещо друго?

Руслан Папазян:

АББ Авангард е в процес на растеж. В момента се състои приблизително от 70 души. В рамките на завода работят няколко предприятия, които до голяма степен са обвързани от общото производство на продуктите, които АББ Авангард изнася. В завода са около 150-180 души, в зависимост от натовареността. Какъв подход? Може би част от отговора беше в принципите, които изповядвам, но винаги комбинацията е успешният подход. Между избор на морков и тояга аз смятам, че един екип работи много добре, когато е убеден в това, което прави. Ако действаме с подхода на тоягата, най-доброто, което може да се направи, е да се стигне до тоягата (усмихва се - бел.авт.). Морковът предлага една по-голяма свобода и по- далечно стигане. Аз смятам, че наистина работим във време, когато конкуренцията е толкова висока, че не можем да си позволим екипът да не е мотивиран и да не е убеден, че това, което прави, е най-доброто. В противен случай ще има конкуренти, които ще изкарат този екип от пазара. Има естествени процеси, които наистина прекъсват този тип немотивирана работа.

Четете ли литература относно управлението на човешките ресурси или се водите от опит и интуиция?

Руслан Папазян:

Опитът определено е нещо, което не трябва да се подценява. Човек с времето създава опит, но от моята позиция аз разчитам много на подготовката, която се базира на теория, на опит, който хората са концентрирали, на изследвания. Това, което искам да кажа, е, че да - следя литература за управление на човешките ресурси в различни форми. Има специализирана литература под форма на списания, има много интересни статии, има много съвременни начини човек да се опреснява. Аз често използвам подкаст, така че не е свързано само с четене. Има много хубави статии на Harward Business Review, които човек може спокойно да свали и да слуша, докато пътува. Моето ежедневие е свързано с пътуване. Скоро правих изчисления, че може би изминавам около 10 000 километра месечно по въздух и по път. Докато шофирам, единственият възможен начин е да слушам.

В АББ имаме и доста добре структурирани програми за развитие, в които голяма част от хората имат възможността да се включат при развитието си в кариерата. Участвал съм и в доста от обученията, които имаме в АББ. Те са структурирани в относително кратки едноседмични модули с определена насоченост, като някои от насоченостите, особено тези, свързани с управлението на хора, са именно теориите относно подходи към различен тип комуникация. Аз съм човек, на когото значителна част от образованието му е в инженерната област, тоест не е естествено да бъда изложен на теории, свързани с човешкото управление, така че за мен е важно да продължавам да трупам опит - теоретичен и практически.

Разкажете ни интересна история от опита си като мениджър - ситуация, в която е трябвало да реагирате или да вземете бързо решение или нещо подобно.

Руслан Папазян:

Аз се опасявам, че няма да мога да дам някакъв интересен отговор, просто защото всеки ден е изпълнен с бързи решения. В момента текат доста процеси в компанията, които изискват бърза реакция. Един ден е изпълнен с множество решения и предизвикателства. В такива ситуации е наистина важно човек да има добър екип. Това е основното, за да може бързите решения да се взимат на база на максимално добре подготвена информация, всеки член от екипа да е подготвил тази информация и съответно да може да представи своята гледна точка, така че да се вземе най-доброто решение. Една много специфична характеристика на бизнеса сега, ако го сравним с преди 10-15 г., е скоростта, с която се развиват събитията. Интензитетът на обмяна на информация е такъв, че единствено бързи решения са решенията, които могат да бъдат реални.

Работили сте в клона на фирмата в Швеция. Защо решихте да се върнете в България?

Руслан Папазян:

(Усмихва се - бел.авт.) Едно нещо е сигурно - не е на база на сантиментални причина. Огромното предимство в България, особено за по-млади професионалисти, е, че има много теми, по които може да се работи много. Това за човек, който търси интересни предизвикателства, който иска да продължава да се развива кариерно, е изключително предимство. България ми предостави такава възможност. Аз се преместих в рамките на същата компания. Причината да се върна в България беше новото предизвикателство и новите възможности.

Разбира се за мен е огромно удоволствие отново да мога да работя в България, но бих казал, че е потисната сантименталната част на това решение.

Значи България дава по-големи шансове за кариерно развитие отколкото Западна Европа?

Руслан Папазян:

Да, бих го твърдял и мисля, че не съм единственият. Разбира се, и двете общества дават своите предизвикателства, но България по никакъв начин не трябва да се подценява. У нас характерното е по-скоро това, че наборът от неща, с които един човек се занимава, когато изпълнява професионалните си задължения, е много по-широк, отколкото в една относително добре изградена икономическа структура или система. По естествени стечения на развитието на една компания или държава, когато тя е добре структурирана, ролите са много специализирани. В България човек има възможността да се справи с много неща и да бъде изправен пред много разнообразни предизвикателства, което аз считам за предимство.

Разкажете ни как минава един Ваш ден?

Руслан Папазян:

Един ден е много интензивен. Започва сутринта. Обикновено минимум 50-60% от времето си прекарвам в срещи. Старая се до голяма степен да мога да се срещна с членовете на екипа си. Това е много важно. Старая се да имам време и за външни клиенти или доставчици, с които мога да се видя, и разделям остатъка от времето си, доколкото има остатък, за развитие на нови проекти. Оперативните неща отнемат голяма част от времето. Така че като дейност мога да обобщя така - срещи може би 60% от времето, 40% - оперативна работа, свързана с производството, и време до 150% (усмихва се - бел.авт.) е със стратегическите неща, които са свързани с възможности за бизнес развитие, с нови пазари, нови продукти, подобряване на работата на предприятието,въвеждането на нови процеси и системи.

Как прекарвате свободното си време, доколкото Ви остава? Как почивате?

Руслан Папазян:

Аз пътувам. Седмицата си прекарвам в Севлиево, но събота и неделя съм в София със своето семейство. Опитвам се максимално да прекарвам това време със семейството си. Обичам много да пътувам.Мисля, че пътуването наистина е едно хубаво хоби (усмихва се - бел.авт.). Голяма част от пътуването не е свързана само с хоби, а и с много ангажименти. Това прави по-лесна работата ми, защото аз наистина обичам да пътувам.

Нека да поговорим за самата компания. Засегната ли беше и доколко АББ Авангард от кризата? Какви са финансовите резултати на компанията за първото шестмесечие на годината?

Руслан Папазян:

Отговорът на този въпрос реферира към нашите годишни отчети. Като акционерно дружество единственото, което с радост мога да споделя, е това, което е в нашите отчети. Радостното е, че от 2009 г. тенденцията е положителна. 2010 г. със сигурност беше по-добра година от 2009 г. Разбира се работим и се надяваме 2011 г. да продължи тази положителна тенденция. Усилията са на много високо ниво и се надяваме, че ще продължат да дават положителни резултати.

Кои са клиентите на АББ Авангард у нас? Кои са основните ви конкуренти? Изнасяте ли продукция за чужбина?

Руслан Папазян:

В България наши клиенти могат да са всички предприятия, свързани с разпределение, производство и пренос на електроенергия. Основното ни производство е на разединители за високо и средно напрежение. Разединителят е голяма част от една класическа подстанция за пренос или разпределение на електрическа енергия. Всички предприятия, които притежават такива съоръжения, са и наши клиенти. Изключително важни за нас са всичките ни клиенти. Това, което е характерно за АББ Авангард, е, че ние изнасяме за над 30 държави без географски ограничения. Наскоро имахме износ за Малайзия, за Уганда. Разнообразието и екзотичността на държавите, за които изнасяме, е голямо. Основният ни пазар разбира се е този, който е свързан с нашето производство и го познава добре. Ние се съсредоточаваме в пазар, който може да обслужваме - относително близкия европейски. Експортът е над 95% от производството. Това, което е особено важно, е наистина да успеем да удовлетворим изискванията на клиента си. Българските клиенти са особено важни за нас, защото те са близко до нас, знаят какво ние можем, те ни познават. Тъй като сме част от бизнеса в България, за нас е много важно нашите клиенти в България да се запазят.

За конкурентите мога единствено да цитирам теорията за таканаречения „син океан". Това е теория за работа с клиенти, която изключва напълно конкурентите. Единственият фокус е върху клиента и неговите желания. Ние знаем, че клиентите ни са изправени пред много предизвикателства. Икономическата обстановка е изключително динамична, финансовият ресурс не бих казал, че е ограничен, но по-скоро изисква много повече усилия, отколкото преди 2 или 3 години, за да бъде набавен, решенията се взимат бързо, изискват се бързи реакции, специфични продукти се произвеждат бавно, което ни поставя пред допълнителни интересни предизвикателства. За нас е достатъчно да се фокусираме върху това да обслужваме клиентите. Това ни води до увереността, че, ако добре се справяме с клиентите си, то фокусът върху конкурентите може би не е необходим.

Казвате, че производството е бавно. Колко време отнема направата на един разединител?

Руслан Папазян:

Има различни етапи. Производството е много материалоемко, а в момента пазарът на материали е световен и не се определя от консумацията в България или някъде другаде. Той се определя в световен мащаб. Знаем, че Азия расте изключително интензивно, консумира огромни части от ресурсите по отношение на материали. Имаме много голямо количество мед, алуминий и подобни материали, които са проводими и са много типични за цялата електроиндустрия, но те са един ресурс, който е ограничен и относително скъп с растящи цени. Производството на тези компоненти, които ние използваме за сглобяването на разединителите, всъщност се определя от дълга доставка. Има и един типичен продукт, който се включва в нашия продукт - това са електрическите изолатори. Тях ги внасяме от цял свят - от Европа, Азия. Доставните срокове до голяма степен зависят от пазарната конюнктура. Това може би забавя процеса. В Авангард нашия фокус е върху маркетирането на нашите продукти, върху подобряването на инженеринговото решение и върху асемблирането, когато получим всички компоненти. Дейността в Авангард е сравнително кратка в сравнение с доставките.

Как оценявате пазара на електроразпределение у нас?

Руслан Папазян:

Аз може би бих върнал един въпрос. Като говорим за пазара на доставка на електроенергия, ние като доставчик на компоненти за тези предприятия виждаме и една друга страна на пазара - виждаме как електроразпределителните предприятия инвестират, как се развиват, така че искам да се ориентирам каква е насоката.

Кажете за доставката, тъй като това е дейността на АББ Авангард.

Руслан Папазян:

Отново тези клиенти в България са изключително важни за нас и виждам една характерна среда на изключително висока конкурентност, в която трябва да предоставим един интересен пакет на нашите клиенти. Интензивността на инвестициите разбира се винаги зависи от интензивността на потреблението на електроенергия. От своя страна енергията се потребява в зависимост от икономическия растеж. Тези неща са свързани. Знаем, че още имаме да наваксваме, за да достигнем нивата на инвестиции, които са били преди може би три години, но това е напълно естествена среда. Тя е изострена, конкурентна, това съответно ни амбицира допълнително. Така че аз мисля, че средата вмомента е интересна и предизвикателна.

Какъв е размерът на инвестициите, които АББ Авангард е направила тази година, миналата?

Руслан Папазян:

Тъй като сме в процес на инвестиране, надявам се ще имам радостта да ви кажа когато приключим тези инвестиции, но за момента имаме програма. Тази програма включва както въвеждането на нови бизнеспроцеси, така и обновяване на материалната база - самото производствено хале, оборудването, което използваме за производството. Надявам се до края на тази година да имам възможността да споделя какъв е размерът на тази инвестиция. Това е много интересен и интензивен проект, който тече в АББ Авангард.

Все по-актуална става темата за жените на управленски постове в компаниите в Европа и България. Какво е вашето мнение - трябва ли да има задължителна квота за жените мениджъри в компаниите или подборът трябва да става естествено? Как е в АББ Авангард?

Руслан Папазян:

Аз ще започна малко шеговито - ако имаме квота, това ще ощети жените в АББ Авангард. В момента в управленския екип преобладават жените. Така че аз по-скоро се чувствам в малцинство (смее се - бел авт.). Аз смятам, че всяко едно предприятие може само да спечели, когато предлага равнопоставени условия. Това, което аз мога откровено да споделя, е, че моят възглед върху тази тема се определя от работата ми в АББ, където има политика за развнопоставеност и се следи изключително стриктно за липса на каквато и да е потенциална дискриминация на база на каквато и да е характеристика. Едната от тях може да е пол. От друга страна имах възможността да прекарам девет години в Швеция, където основна характеристика за обществото е равнопоставеността. Мисля, че бизнесът в България е изключително еманципиран, съдейки от опита ми с колеги от други държави. Имайки предвид дори държави от Западна Европа, мисля, че в България обществото е много по-еманципирано откъм бизнес среда. Относно квотите - ако това е начин да се подобри балансът, също е възможен вариант, макар че за мен е по-скоро краен вариант. Аз се базирам върху опита си, а опитът ми в момента е, че нашият екип в АББ Авангард е изключително равнопоставен. Бих казал отново - с обратна пропорция (усмихва се - бел.авт.). Аз виждам единствено предимства в това да е толкова разнообразен. Това дава възможност да имаме различни възгледи първо като хора, второ като опит - възрастов, професионален и какъвто и да е друг. Разнообразието в един екип за мен е предпоставка за по-добра работа. Дори мога да реферирам - виждал съм теоретични доказателства, че разнообразието на екипа води до по-добра работа.

Може ли да очертаете силните страни на мъжете мениджъри и силните страни на жените мениджъри?

Руслан Папазян:

С риск да поставя някакви рамки за определен тип мениджмънт, свързани с пола, което не бих искал да направя, все пак бих обобщил, че обикновено мъжете мениджъри имат тенденцията за поемането на относително некомфортни, тежки решения и за по-лесно и бързо взимане на решения. От друга страна, което може би е негатив за подобен тип мениджмънт, е невъзможността да се слуша. Този подход за слушане, за изслушване, за наистина чуване на отсрещната страна е подход, който е характерен за дамите мениджъри. Това са различни тенденции в мениджмънта. Мениджмънтът, който е бил характерен допреди 10 години или малко повече, е бил базиран на еднолично взимане на трудни решения, но с недостатъка, че не са били изслушвани достатъчно много страни, не са се виждали достатъчно много гледни точки. Тук се връщаме на темата какви са изискванията на бизнеса в момента. Огромните и разнообразни потоци на информация и изключително разнородния тип влияния върху един бизнес изискват мениджърът му да слуша, да чува и да вижда. Голяма е опасността да се засекат влияния, които не са може би типични и характерни, но имат потенциала до голяма степен да нарушат работата и дори евентуално да застрашат бъдещето на компанията. Отново връщайки се към теорията за синия океан, не е неестествено един бизнес да направи всичко правилно и накрая да загине, просто защото не е слушал и не е виждал това, което се задава, или това, което е било отчетено за нехарактерно, но не е било чуто. Сега наистина е необходимо да се слуша повече.