Специално за Econ.bg.
- Г-н Иванов, в какви направления се развива дейността на Кавен Ирадис ООД в момента и какви са бъдещите планове за нейното разширяване?
- В момента бизнесът на КАВЕН ИРАДИС се развива в пет основни направления - официален представител на компаниите "Procter & Gamble", "SC Johnson Wax", "Bonduelle"и "Podravka", логистичен партньор на Wrigley и основен доставчик на стоките в търговски комплекси Shell България. Плановете са през тази година това портфолио да бъде допълнено както в логистичната ни дейност, така и в дистрибуцията на бързооборотни стоки. Съвсем скоро очаквайте новини.
- Знаем, че разрастването на компанията и на нейната дейност изисква увеличаване на ангажираните ресурси, в това число и на може би най-важния - човешкия ресурс. Каква е динамиката на вашия персонал?
- Само през изминалата една година в "КАВЕН ИРАДИС" бяха разкрити нови 107 работни места, 53 от които в София. А за последните три и половина години фирмата е разкрила общо 296 нови постоянни работни места в цялата страна.
- Лидерството на пазара изисква максимална ефективност в използването на ресурсите. Какво е решението, което вие, като мениджър по човешките ресурси, сте приложили в "Кавен Ирадис" ООД, за да осигурите ефективното управление на човешките ресурси на фирмата?
- В бизнес като нашия, който е силно зависим от човешкия фактор, особена роля за едно ефективно управление има изграждането на мотивационния климат в компанията. Именно към това се стремим, не само аз, но и моите колеги, пряко обвързани с мениджмънта на персонала. Считам, че хората, които наемаме, трябва да бъдат привличани не само за да се присъединят към компанията, но и да останат в нея. Дали обаче ще останат, е въпрос на тяхна лична мотивация. Второ, хората трябва да изпълняват задачите, за които са наети по начин, определен от компанията. Тоест, личната мотивация на служителя трябва да съвпадне с рамката на мотивационните фактори, които организационната среда му предлага. Това означава, че при назначаването на нов служител трябва да е налице "двупосочност на избора". Най-малкото колебание в избора на едната от страните в последствие задължително ще прерасне в неправилно формирана или липсваща мотивация. Изчерпването на капацитета за развитие у служителя на работното място, което му е предложила компанията, е нищо друго освен загубата на посока и на "дразнителя", който го е движел в ежедневната му работа.
И трето, освен работа над задачите, от хората се иска творчество и иновативно поведение. Което също се постига с мотивация. Така средата, в която човек работи, бива по-бързо променяна и обогатявана. Това е всъщност онази добавена стойност, която работодателят получава от мотивирания служител. Просто този служител е с 10% по-добър във всичко, което прави. При това тези 10% той ги дава ежечасно, ежедневно. Понякога тези 10% спасяват цели компании, а защо не и цяла държава.
От друга страна, едно ефективно управление на хората, което в решаваща степен определя успеха на организацията, в никакъв случай не бива да разчита само на "тънкия лед" на самоорганизиращия се служител. Важно е, според мен, една разрастваща се компания като нашата да съумее да изгради вътрешни регулиращи механизми, които да определят "правилата на играта" – т.е. вътрешни процедури за всеки един елемент от бизнеса. Както и ясно разпределени отговорности, нива на комуникация, на административна и функционална подчиненост и връзка между различните звена и отделните служители в компанията. Точно това, струва ми се, сме постигнали в "КАВЕН ИРАДИС".
- Какви системи за обучение и мотивация на персонала си прилага "Кавен Ирадис" ООД?
- Доброто ниво на обучение на персонала ни до момента е един от факторите, които ни превръщат във водеща дистрибуторска фирма в България. Развитието на професионалните умения на служителите ни чрез целенасочено обучение е задължително условие за запазването на компанията като печеливша. Защото така увеличаваме нашата производителност не само чрез капиталовложения в основни средства, а и чрез хората. Всъщност, именно обучението е един от факторите за допълнителна мотивация на нашите служители. За всяка отделна длъжност има разработени програми за обучение, които стартират още при назначаване на служителя и периодично се актуализират на базата на персоналната му оценка за работата и препоръчания план за развитие.
- Какво е вашето мнение за състоянието на пазара на труда в България? Каква е, според вас, общата картина на търсенето и предлагането на квалифицирана работа в страната като цяло?
- Ако трябва да сравнявам ситуацията на пазара на труда в момента в България с тази, от например преди три години, факт е, че вече без притеснение можем да говорим за съществуващ "пазар на труда". Това обаче, което повече ме интересува, са тенденциите на този пазар. Трайно високите нива на официалната безработица от 17-18%, в отделни райони на страната до 36% водят след себе си и траен натиск за обезценяване стойността на труда. Формирана е армия от хора търсещи "каквато и да е работа". Може би това е една от причините за огромните за мащабите на страната трудови и осигурителни нарушения. Привидно голямото предлагане на работна ръка дава понякога на работодателите аргумента за "10-те души, които чакат на вратата", но това спокойствие е измамно, тъй като тези "10 души" са все по-ниско квалифицирани. Времето, прекарано без работа (по статистика средно 11месеца) деквалифицира, обезверява и лишава хората от възможността за развитие на социален и професионален опит. Но пък си мисля, без да изпадам в крайности като теорията за социалния дарвинизъм, че пазарът на труда в България, като функция на цялата ни икономика, е все повече е един саморегулиращ се механизъм, който по естествен път ще бъде фактор на селекция от една страна, и от друга - стимул за бързо приспособяване и изграждането на "пазарни инстинкти" у хората.
Налице е друга интересна и засилваща се тенденция, до голяма степен свързана с първата. Тя се формира от хора, които в момента имат работа, понякога дори и в добри компании, но които по една или друга причина (най-често свързана с условията на заплащане и липса на развитие) търсят нов работодател. Те формират нов тип предлагане или както го наричам "вторичен пазар на труда". Кандидатите за работа, които са безработни или в момента търсят първата си работа попадат под жестоката конкуренция на именно тази категория "търсещи заети".
Има и друга категория – на така наречените "свръхзаети". В България това са около 2000 души – главно работещи във високите нива на управленските структури на международни компании, банки и български частни дружества, които не се ползват от привилегията на 8-часовия работен ден, и за които работата се е превърнала в техен начин на съществуване. Получават доходи над 1300 лева месечно, по правило допълнени от служебен автомобил, мобилен телефон, работа в модерна офис среда и т.н. Убеден съм обаче, че не тази категория определя пазара на труда в България като цяло. Все пак, може би когато нарасне значително броят на останалите работещи, които по условия на труд приличат на "свръхзаетите", тогава по-уверено ще можем да се присъединим към Общия европейски пазар на труда.
- По какъв начин "Кавен Ирадис" ООД предпочита да набира своя персонал?
- Условно разделям процеса по селекция на персонал на набор и подбор. За набор използваме всички възможни и достъпни източници – от вестникарската обява до участие в т.нар. "Job fairs". Голяма перспектива имат и директните ни срещи със студенти, на които представяме компанията като една възможност за работа и кариера. Радостно е, че голяма част от нашите служители препоръчват на свои приятели или клиенти "Кавен Ирадис" като добро място за работа, което също се явява източник за набор. Също така сме изградили много тесни връзки с държавните бюра по труда, особено с частните агенции за човешки ресурси в цялата страна, които през последните две години изживяват истински "бум" в интереса към тях. Без да правя комплимент, съм изключително доволен от рубриката "Работа", поддържаща се във вашия портал – ECON.BG. По мое мнение, може би една от най-добрите в българското е-пространство. Вече трима кандидати чрез econ.bg намериха реализация при нас.
Назначаването на работа в "Кавен Ирадис" без изключение е на базата на конкурс, който не е "събитие", а "процес". Всички кандидати са поставени и оценявани при равни условия за съответната кандидатствана длъжност. След успешното полагане на входящи тестове следват два етапа на интервюиране и попадане в "къс списък". При вземане на решение за назначаване задължително се консолидира мнението на поне трима мениджъри от компанията, които отправят писмено предложение до генералния мениджър. Така, струва ми се, в най-голяма степен са защитени както правата на кандидатите, така и интересите на компанията. По моя статистика зад всеки одобрен за работа служител, стоят кандидатурите на между 15 до 45 отхвърлени. В повечето случаи длъжността, която получава кандидата в "Кавен Ирадис", превъзхожда по интензивност всички останали, които преди е заемал. А в не малко от случаите това е първа сериозна заетост. Това подлага на проверка както собствените му възможности, така и способността на прекия му мениджър правилно да формира неговите очаквания и нагласа за работа.
Ето защо по естествен път при нас се наложи практиката за предварителна проверка на одобрените кандидати от "късия списък" в реални "бойни условия", или известните от HR-практиките "центрове за оценка". Така в рамките на един работен цикъл, който обикновено е пет работни дни (например за Търговския представител това е времето, през което той трябва да посети около 80% от клиентите си) прекият мениджър на длъжността извлича необходимата му информация за съставянето на вярна прогноза относно бъдещето трудово представяне на кандидата. В края на периода се изготвя атестация, като първа оценка за справянето с работата, поемането на нейната интензивност и специфика, както и за способността на кандидата за обучение. Едва след това имаме допълнителната "застраховка" за правилността на избора и на двете страни, и нова информация за мотивационните фактори, които ще дадат старта на служителя в компанията.
- Доволни ли сте от нивото на постъпващите при вас кандидатури, използвайки тези начини на набиране на персонал?
- Доволен или не от нивото на постъпващите кандидатури, това в никакъв случай не ми дава аргументи за нивото на качество при подбор. Но все пак от изключителна важност е правилното дефиниране на източника за набор на персонал за всяка категория служители. Така например, не очаквайте да видите наша обява в "Капитал" за складов работник или след среща със студенти да намерим Национален мениджър продажби. При всяко положение комбинирането на различните източници и методи за набор ни дава по-големи шансове да намерим "нашия човек" при спадащото общо ниво на квалификация на кандидатите, за което вече споменах.
- До каква степен, според вас, интернет и базираните на интернет решения могат да подпомогнат пазара на труда и управлението на човешките ресурси?
- Интернет, най-вече като среда за комуникация безспорно ще засилва своето влияния и върху тези аспекти, като един изключително ефективен инструмент. За мен, например, е показателно, че вече над 70% от кандидатите за работа при нас подават документи за работа чрез e-mail. Това ме накара изцяло да реорганизирам начина, по който поддържахме базата си от данни, дори да изградим нови – изцяло на електронен носител. Защото от друга страна над 98% от вътрешния информационен поток в "Кавен Ирадис" е по електронна поща. Дори оценката за работата на Търговските ни представители тази година е почти изцяло в електронен формат.
Оn-line базираните комуникации се развиха до такава степен, че от инструмент се превръщат в средство, чрез което се вземат решения. Наскоро дори попаднах на сайт на английска фирма за подбор на кадри главно за IT индустрията, в който процесът на селекция и "интервюиране" бе автоматизиран до такава степен, че се запитах какво ли прави техния HR мениджър.
От друга страна, едно ефективно управление на хората, което в решаваща степен определя успеха на организацията, в никакъв случай не бива да разчита само на "тънкия лед" на самоорганизиращия се служител. Важно е, според мен, една разрастваща се компания като нашата да съумее да изгради вътрешни регулиращи механизми, които да определят "правилата на играта" – т.е. вътрешни процедури за всеки един елемент от бизнеса. Както и ясно разпределени отговорности, нива на комуникация, на административна и функционална подчиненост и връзка между различните звена и отделните служители в компанията. Точно това, струва ми се, сме постигнали в "КАВЕН ИРАДИС".
- Какви системи за обучение и мотивация на персонала си прилага "Кавен Ирадис" ООД?
- Доброто ниво на обучение на персонала ни до момента е един от факторите, които ни превръщат във водеща дистрибуторска фирма в България. Развитието на професионалните умения на служителите ни чрез целенасочено обучение е задължително условие за запазването на компанията като печеливша. Защото така увеличаваме нашата производителност не само чрез капиталовложения в основни средства, а и чрез хората. Всъщност, именно обучението е един от факторите за допълнителна мотивация на нашите служители. За всяка отделна длъжност има разработени програми за обучение, които стартират още при назначаване на служителя и периодично се актуализират на базата на персоналната му оценка за работата и препоръчания план за развитие.
- Какво е вашето мнение за състоянието на пазара на труда в България? Каква е, според вас, общата картина на търсенето и предлагането на квалифицирана работа в страната като цяло?
- Ако трябва да сравнявам ситуацията на пазара на труда в момента в България с тази, от например преди три години, факт е, че вече без притеснение можем да говорим за съществуващ "пазар на труда". Това обаче, което повече ме интересува, са тенденциите на този пазар. Трайно високите нива на официалната безработица от 17-18%, в отделни райони на страната до 36% водят след себе си и траен натиск за обезценяване стойността на труда. Формирана е армия от хора търсещи "каквато и да е работа". Може би това е една от причините за огромните за мащабите на страната трудови и осигурителни нарушения. Привидно голямото предлагане на работна ръка дава понякога на работодателите аргумента за "10-те души, които чакат на вратата", но това спокойствие е измамно, тъй като тези "10 души" са все по-ниско квалифицирани. Времето, прекарано без работа (по статистика средно 11месеца) деквалифицира, обезверява и лишава хората от възможността за развитие на социален и професионален опит. Но пък си мисля, без да изпадам в крайности като теорията за социалния дарвинизъм, че пазарът на труда в България, като функция на цялата ни икономика, е все повече е един саморегулиращ се механизъм, който по естествен път ще бъде фактор на селекция от една страна, и от друга - стимул за бързо приспособяване и изграждането на "пазарни инстинкти" у хората.
Налице е друга интересна и засилваща се тенденция, до голяма степен свързана с първата. Тя се формира от хора, които в момента имат работа, понякога дори и в добри компании, но които по една или друга причина (най-често свързана с условията на заплащане и липса на развитие) търсят нов работодател. Те формират нов тип предлагане или както го наричам "вторичен пазар на труда". Кандидатите за работа, които са безработни или в момента търсят първата си работа попадат под жестоката конкуренция на именно тази категория "търсещи заети".
Има и друга категория – на така наречените "свръхзаети". В България това са около 2000 души – главно работещи във високите нива на управленските структури на международни компании, банки и български частни дружества, които не се ползват от привилегията на 8-часовия работен ден, и за които работата се е превърнала в техен начин на съществуване. Получават доходи над 1300 лева месечно, по правило допълнени от служебен автомобил, мобилен телефон, работа в модерна офис среда и т.н. Убеден съм обаче, че не тази категория определя пазара на труда в България като цяло. Все пак, може би когато нарасне значително броят на останалите работещи, които по условия на труд приличат на "свръхзаетите", тогава по-уверено ще можем да се присъединим към Общия европейски пазар на труда.
- По какъв начин "Кавен Ирадис" ООД предпочита да набира своя персонал?
- Условно разделям процеса по селекция на персонал на набор и подбор. За набор използваме всички възможни и достъпни източници – от вестникарската обява до участие в т.нар. "Job fairs". Голяма перспектива имат и директните ни срещи със студенти, на които представяме компанията като една възможност за работа и кариера. Радостно е, че голяма част от нашите служители препоръчват на свои приятели или клиенти "Кавен Ирадис" като добро място за работа, което също се явява източник за набор. Също така сме изградили много тесни връзки с държавните бюра по труда, особено с частните агенции за човешки ресурси в цялата страна, които през последните две години изживяват истински "бум" в интереса към тях. Без да правя комплимент, съм изключително доволен от рубриката "Работа", поддържаща се във вашия портал – ECON.BG. По мое мнение, може би една от най-добрите в българското е-пространство. Вече трима кандидати чрез econ.bg намериха реализация при нас.
Назначаването на работа в "Кавен Ирадис" без изключение е на базата на конкурс, който не е "събитие", а "процес". Всички кандидати са поставени и оценявани при равни условия за съответната кандидатствана длъжност. След успешното полагане на входящи тестове следват два етапа на интервюиране и попадане в "къс списък". При вземане на решение за назначаване задължително се консолидира мнението на поне трима мениджъри от компанията, които отправят писмено предложение до генералния мениджър. Така, струва ми се, в най-голяма степен са защитени както правата на кандидатите, така и интересите на компанията. По моя статистика зад всеки одобрен за работа служител, стоят кандидатурите на между 15 до 45 отхвърлени. В повечето случаи длъжността, която получава кандидата в "Кавен Ирадис", превъзхожда по интензивност всички останали, които преди е заемал. А в не малко от случаите това е първа сериозна заетост. Това подлага на проверка както собствените му възможности, така и способността на прекия му мениджър правилно да формира неговите очаквания и нагласа за работа.
Ето защо по естествен път при нас се наложи практиката за предварителна проверка на одобрените кандидати от "късия списък" в реални "бойни условия", или известните от HR-практиките "центрове за оценка". Така в рамките на един работен цикъл, който обикновено е пет работни дни (например за Търговския представител това е времето, през което той трябва да посети около 80% от клиентите си) прекият мениджър на длъжността извлича необходимата му информация за съставянето на вярна прогноза относно бъдещето трудово представяне на кандидата. В края на периода се изготвя атестация, като първа оценка за справянето с работата, поемането на нейната интензивност и специфика, както и за способността на кандидата за обучение. Едва след това имаме допълнителната "застраховка" за правилността на избора и на двете страни, и нова информация за мотивационните фактори, които ще дадат старта на служителя в компанията.
- Доволни ли сте от нивото на постъпващите при вас кандидатури, използвайки тези начини на набиране на персонал?
- Доволен или не от нивото на постъпващите кандидатури, това в никакъв случай не ми дава аргументи за нивото на качество при подбор. Но все пак от изключителна важност е правилното дефиниране на източника за набор на персонал за всяка категория служители. Така например, не очаквайте да видите наша обява в "Капитал" за складов работник или след среща със студенти да намерим Национален мениджър продажби. При всяко положение комбинирането на различните източници и методи за набор ни дава по-големи шансове да намерим "нашия човек" при спадащото общо ниво на квалификация на кандидатите, за което вече споменах.
- До каква степен, според вас, интернет и базираните на интернет решения могат да подпомогнат пазара на труда и управлението на човешките ресурси?
- Интернет, най-вече като среда за комуникация безспорно ще засилва своето влияния и върху тези аспекти, като един изключително ефективен инструмент. За мен, например, е показателно, че вече над 70% от кандидатите за работа при нас подават документи за работа чрез e-mail. Това ме накара изцяло да реорганизирам начина, по който поддържахме базата си от данни, дори да изградим нови – изцяло на електронен носител. Защото от друга страна над 98% от вътрешния информационен поток в "Кавен Ирадис" е по електронна поща. Дори оценката за работата на Търговските ни представители тази година е почти изцяло в електронен формат.
Оn-line базираните комуникации се развиха до такава степен, че от инструмент се превръщат в средство, чрез което се вземат решения. Наскоро дори попаднах на сайт на английска фирма за подбор на кадри главно за IT индустрията, в който процесът на селекция и "интервюиране" бе автоматизиран до такава степен, че се запитах какво ли прави техния HR мениджър.
