Някои предприемачи просто не знаят как да управляват бизнеса си на висока скорост. Това важи с доста голяма сила за тези, които са включени в септемврийския брой на Inc, коментират от бизнес списанието.

Средният темп на растеж за периода между 2008 г. и 2011 г. на 500-те компании, разгледани от Inc, е 1425,9%. Определено при такава скорост да се натъкнеш на препятствие може да бъде не само болезнено, но дори и фатално, пишат експертите от сайта Inc.com.

С какви обаче препятствия се сблъскват бързо растящите компании?

Икономистът Гари Кинкъл от института Institute for Exceptional Growth Companies дълго си е задавал същия въпрос. За да разбере какво прави бизнесите успешни (или неуспешни) Кинкъл е направил широкообхватна база от данни, която включва около 45 млн. фирми, групиранипо повече от 400 фактора, включително големина, сектор и място на действие.

От скорошно изследване на икономиста става ясно, че бързо развиващите се компании се изправят пред едни и същи проблеми независимо от факторите за появата им. „Тези предизвикателства излизат извън индустрията, в която сте, мястото, където се намирате или това колко сте големи“, смята Кинкъл.

Ще ви представим първите две от най-често срещаните трудности, с които се сблъскват бързо развиващите се компании.

Бизнесът ви надраства служителите

Сценарий: Хората, които са направили 5 млн. долара (лева, евро), не са тези, които ще направят 50 млн. долара (лева, евро).

През 2008 г. компания Black Elk Energy сключва първата си сделка за разработване на газово находище в Мексиканския залив. Мениджърът по логистиката има задължение да вкарва и изкарва работниците от платформата за сондиране.

След година Black Elk сключва втората си сделка. Този път обаче трябва да разработи 30 нефтени и газови находища. Изведнъж се оказва, че мениджърът по логистиката има съвсем различна работа. Преместването на хора и оборудване е лесната част. Сега той трябва да пресметне кой е най-ефикасният начин за използване на хеликоптерите, лодките и другите ресурси на компанията.

Така главният изпълнителен директор на Black Elk Джон Хофман разбира това, което и много други предприемачи осъзнават – с разрастването на даден бизнес, и предизвикателствата пред него стават по-комплексни. Може да се наложи да назначите изцяло нов персонал, за да се справи с тях.

По думите на Хофман хората от първоначалния екип на компанията са изключителни тактици. На някои от тях обаче им липсвали стратегически качества. Те си вършили работата чудесно, но не успявали да направят оценка на свършеното. В резултат на това се оказва, че на мениджърите им липсват инструментите, с които да увеличат ефективността и продуктивността на компанията.

Хофман не е склонен да се раздели с първоначалните си служители. „Много е лесно да се каже: "Вече не си ни нужен, така че трябва да си тръгнеш“. Това обаче противоречи на нашата култура“, казва той. Първите служители са тези, които са поели голям риск да напуснат стабилните си корпоративни позиции, за да започнат работа в стартираща фирма, каквото е Black Elk Energy в началото. Освен това има голяма конкуренция за привличане на таланти сред компаниите в нефтения бизнес. Същевременно Хофман има добри служители и затова иска да ги задържи.

Когато той трябва да съобщи на някого, че работата му го е надраснала, Хофман се опитва да направи така, че и за двамата това да е положителен опит. Това не винаги е лесно, тъй като в повечето случаи служителите не осъзнават дупката в компетентността. За да докаже, че е прав Хофман им дава трудна, но не невъзможна задача.

Например той кара мениджъра си по логистиката да изчисли средно колко часа на ден летят хеликоптерите с места за пасажери. След това пита как може да се увеличат местата за пасажери на всяка миля. Мениджърът не може да отговори на тези въпроси. Така вече може да имате истински искрен разговор, който не е на лична основа, смята Хофман. При такава ситуация той се опитва да обясни от какво се нуждае компанията и защо е важно. В почти всички случаи служителите също се интересуват от това как бизнесът да стане по-успешен.

Хофман не намалява заплатата на никого. Той обаче не се колебае да привлече талантливите хора, от които компанията има нужда, отвън. Така първоначалните служители имат някого, от когото могат да се учат, като продължават да вършат това, в което са най-добри.

В момента Black Elk разработва 98 находища и отчита приходи в размер на 340 млн. долара. „Ние не се изхабяваме. Мисля, че се справяме добре“, смята Хофман

Чакате твърде дълго, за да назначавате

Сценарий: Търсенето се увеличава. Къде са служителите, които трябва да се справят с това?

Напълно нормално е новоназначените служители да чувстват напрежение. В компанията за подръжка и управление на съоръжения FM Facility Maintenance, която работи за фирми с множество офиси и звена, на новите акаунт мениджъри им отнема твърде много време, за да се приспособят. Главният изпълнителен директор Джим Рейви смята, че това започва да се отразява на обслужването на клиентите.

Според Рейви проблемът бил, че той назначава реагиращо на търсенето. Решението – в момента той назначава своите акаунт мениджъри 120 дни преди реално да се нуждае от тях. По този начин новите служители имат достатъчно време да се учат от стария персонал и да се приспособят към културата и начина на работа на Facility Maintenance.

Повечето бързо развиващи се компании могат да се възползват от прилагането на подобна стратегия. Но все пак това не е толкова лесно. Рейви например се опитва да координира назначаванията с бъдещите продажби. Ако обаче продажбите се забавят или някоя голяма сделка не се реализира, тези новопридобити служители престават да бъдат добавена инвестиция.

В такъв случай може да приложите друга стратегия, т.е. да търсите най-широко специализираните кандидати. Предприемачите в редица случаи трябва да назначат някого преди да знаят за какво точно ще им е нужен. Често обаче се случва обратното - те знаят от какъв човек имат нужда, но вече са закъснели с назначаването му.

За Рейви най-добрите изпълнители на множество задачи идват от армията. Той назначава хора, специализирали се в работа с ветерани от Ирак или Афганистан. Те са добри ръководители и наставници, освен това за тях стресът не е кой знае какъв проблем.

„Те са страхотни, когато нещата не стават по техния начин“, смята Райли. „Когато нещата са наистина натоварени, те не се паникьосват“, казва още главният изпълнителен директор на FM Facility Maintenance.

От 2008 г. насам приходите на компанията са нараснали от 37 млн. на 350 млн. долара, като според Рейви клиентите не са забелязали общото минало на много от неговите нови служители.

Втората част на настоящия материал може да прочетете тук.

Тази статия ви хареса? Станете фен на страницата на Еcon.bg във Facebook, за да следите всичко най-интересно за икономиката, предприемачеството, кариерата, личните финанси, политиката и обществото!