В първата част от настоящия материал имахте възможност да се запознаете с някои от най-често срещаните препятствия, с които се сблъскват бързо развиващите се компании, както и с начините за преодоляването им.

Представяме ви още няколко от проблемите, с които трябва да се справят предприемачите, управляващи бизнеса си на висока скорост.

Вашият бизнес няма правилната система

Сценарий: Идва момент, в който вътрешното чувство не е достатъчно

За OtterBox, производител на защитни калъфи за мобилни устройства, пускането на нова технологична джаджа е голяма възможност. Когато на пазара излиза смартфонът Galaxy S III на Samsung, OtterBox пропуска шанса си. Въпреки че компанията отдавна се подготвя за новия модел на Samsung, все пак тя се забавя. OtterBox доставя калъфчетата за Galaxy S III две седмици след излизането на пазара на новия смартфон. Според основателя на OtterBox Кърт Ричърдсън компанията му е загубила от това забавяне около 10 млн. долара.

OtterBox е точна в пускането на нов продукт в 90% от времето. Но за Ричърдсън това не е достатъчно, като в продължение на години той се опитва да подобри схемата на работа. Това е голяма промяна, при положение, че в повечето случаи процесите се задвижват просто от вътрешното чувство на Ричърдсън.

„Разбрах, че не мога да се справя с този проблем по същия начин, както когато компанията беше малка“, казва основателят на OtterBox.

Компанията е в трудно положение. Въпросът не е само в това, че се нуждае от по-систематичен начин на проектиране, произвеждане и доставяне на продуктите. На OtterBox ѝ трябва система, която няма да я надрасне, като се има предвид, че при фирмата се наблюдава изключително бърз темп на растеж. Преди четири години приходите от продажби са в размер на 10 млн. долара. През 2011 г. те достигат 348 млн. долара. Когато растеш толкова бързо, изградените процеси, които работят в текущия момент, няма да са актуални след шест месеца, смята Ричърдсън. Поради тази причина нещата трябва по някакъв начин да се предвиждат.

През 2009 г. започва инсталирането на технология, която да помогне за автоматизиране на дистрибуцията и да добави малко повече яснота относно това какво, къде и кога трябва да бъде доставяно. „Трябва да съм в състояние да определям какъв е обемът ни и колко са пълни фабриките, за да мога да определя дали трябва да включа и други фактори в уравнението“, смята Ричърдсън.

За съжаление по думите на основателя на OtterBox новият проект е „гигантски провал“. Оказва се, че веднага щом въвеждането на системата е приключило, компанията вече започва да я надраства.

След няколкомесечни усилия Ричърдсън решава да започне отначало. Очаква се новата платформа на компанията да стартира през януари следващата година. Шефът на OtterBox е убеден, че по някое време през 2013 г. той ще знае точно колко са натоварени фабриките му, колко продукти има, къде се намират и къде трябва да бъдат доставени. По този начин гафовете, подобни на този с пускането на Galaxy S III ще останат в миналото.

Парите ви свършват

Сценарий: Паричните потоци винаги са повод за загриженост, независимо от това с колко пари разполагате.

Не бихте си помислили, че Тони Джименез, главният изпълнителен директор на доставчика на информационни услуги MicroTech, ще има проблем с паричните потоци. В рамките на няколко месеца след основаването на компанията през 2004 г., фирмата има кредитна линия за 500 хил. долара в банката и няколко партньора, които могат да предоставят финансиране.

Джименез обаче научава, че дори и на най-добре финансово осигурените компании не са им чужди тревогите от недостиг на средства. Според него това е проблем, който никога не можеш да надраснеш. Твоята компания никога не е достатъчно голяма, за да отговори на нуждите ти, смята Джименез.

Това е често срещан проблем за бързо растящите компании. Когато фирмите сключват все по-големи договори, на тях им трябват все повече средства, с които да придобият оборудване, персонал и материали, и то много преди реално да си получат парите обратно. Често с растежа на компаниите ликвидността им намалява, смятат експерти. Понякога се случва точно заради липсата на бързооборотни средства да изпаднат в несъстоятелност.

За малко това да се случи и с MicroTech. Малко след създаването на компанията MicroTech е наета за подизпълнител на General Dynamics за разработване на проект към Министерството на отбраната на САЩ. Заради тази поръчка Джименез бързо наема 40 нови служители.

И тогава финансирането спира. Джименез е изправен пред възможността да уволни 30 от новоназначените си служители. Много работодатели биха направили точно това, но за MicroTech уволнението не е удачно решение. Джименез се опитва да намери друга работа за хората, от които трябва да се лиши. В същото време той обаче продължава да им плаща, което се отразява пагубно на паричните потоци. „Бях убеден, че ще загубя компанията си. Беше много емоционален момент за мен“, коментира главният изпълнителен директор на MicroTech.

Компанията не фалира. Джименез обаче си е научил урока. Дори и със свободна кредитна линия от 30 млн. долара и финансиране от Dell за 100 млн. долара, той не престава да внимава да не изпадне в ликвидна криза.

Не може да отговорите на търсенето

Сценарий: Когато хората искат това, което предлагаш, най-добре им го достави навреме

Производителят на кисело мляко Chobani в самото начало има проблеми с капацитета. Първоначално проблемът е свръх капацитет. През 2005 г. основателят на компанията Хамди Улукая закупува 90-годишна фабрика за кисело мляко в Ню Берлин, САЩ, заради неясното убеждение, че „нещо ще се случи с киселото мляко“.

През 2007 г. компанията взима първата си поръчка за 300 кутии. Оттогава досега е в постоянна надпревара с търсенето. Когато получиш първите си поръчки, си много развълнуван. След това поглеждаш на реалния си капацитет и осъзнаваш, че поръчките са малко, казва Улукая. През 2009 г. Chobani продава по 200 хил. кутии с кисело мляко, но има капацитет да направи 400 хиляди, като целта на Улукая е броят да достигне 1,4 млн. кутии.

Това е най-опасният момент за бързо развиващите се компании. На тях им е нужно да растат, като заради това понякога трябва да акумулират дълг. Ако обаче търсенето не отговори на предлагането, те ще са задлъжнели, дори съществува възможността от банкрут. Според експертите най-добрата стратегия е растежът да се управлява на малки, а не на големи порции.

За Улукая обаче това не е опция. Ще е нужна година докато една нова фабрика бъде отворена и заработи нормално. „Трябва да предвидиш търсенето преди да се е появило“, смята той. „Трябва да инвестираш навреме и да се надяваш, че когато си готов, поръчките ще дойдат“, допълва той.

През 2010 г. компанията на Улукая има достатъчно капацитет, за да произвежда на 1,4 млн. кутии с мляко на седмица. Но по същото време поръчките са за 1,6 млн. броя. Порази тази причина основателят на Chobani смята да инвестира нови 300 млн. долара за още едно разширяване на производството.

Проблемът е във вас

Сценарий: Когато компанията ви расте, вие трябва да растете заедно с нея

Джесика Херин е съосновател на сайта за сватбено планиране WeddingChannel по времето на дот-ком балона* в края на XX и началото на XXI век. В началото тя назначава талантливи и високо мотивирани хора, които са готови да работят денонощно. След това обаче наблюдава как те един по един си отиват.

През 2005 г. Херин започва бизнеса за онлайн продажба на дизайнерски аксесоари и бижута Stella & Dot. Този път тя е твърдо решена да създаде една трайна глобална компания, като знае, че моделът на дот-ком ерата не е начинът. Тя освен това разбира, че трябва да подобри и лидерските си умения. Точно заради това Херин търси помощ.

Първата стъпка, която предприема, е да създаде борд на директорите. Бизнесдамата назначава професионалисти от финансовия свят и модния бизнес. Те ѝ дават ценни съвети за това от какви хора се нуждае Stella & Dot и използват своите контакти, за да помогнат на Херин да ги назначи.

Според експертите това е умен ход, който много млади компании пропускат, защото не знаят как да управляват опитни хора. Създаването на борд на директорите е едно много добро решение за бързо развиващите се компании.

Впоследствие Херин разбира, че нейната прекомерна енергия е изтощила хората колко нея. „Не бях много търпелива с тези, които не можеха да дадат 110% от себе си в 110% от времето“, спомня си тя.

Херин продължава да има визия за бизнеса си и продължава да е все така енергична. Тя обаче иска да има компания, в която служителите ѝ могат да се развиват и да бъдат продуктивни за един дълг период от време. Освен това тя вече е разбрала, че нейният модел на работа може и да не е ефективен за всички.

*Дот-ком балонът (dot-com bubble) е наричан още "интернет балон" или "балон на информационните технологии". Терминът илюстрира надуването на финансов балон в периода мeжду 1995 и 2000 г. вследствие на огромно увеличаване на пазарната стойност на технологичните компании в интернет сектора.

Тази статия ви хареса? Станете фен на страницата на Еcon.bg във Facebook, за да следите всичко най-интересно за икономиката, предприемачеството, кариерата, личните финанси, политиката и обществото!