Специално за Econ.bg

ICB - Интерконсулт България е водеща българска софтуерна и консултантска компания, с 14-годишен опит на пазара. Компанията предоставя висококачествени и надеждни услуги в областите управленско и ИТ консултиране, софтуерен дизайн и развой, поддръжка и обучение на крайни клиенти. ICB притежава над 240 успешно реализирани информационни проекта във водещи български компании и в технологични лидери в чужбина. ICB е Microsoft Gold Partner за разработка на софтуерни решения. В ICB работят над 80 високо-квалифицирани професионалисти с дългогодишен опит като IT разработчици и управленски консултанти с конкретни специализации в областта на енергетиката и комуналните услуги, транспорта, морското и военно дело, недвижимите имоти и държавната администрация.

Част от постиженията на компанията за изминалата 2009 г. включват:

• ICB е класирана сред 50-те най-динамично развиващи се компании за региона на Централна и Източна Европа за 2009 г. в класацията на Deloitte Technology Fast 50
• ICB спечели наградата за корпоративен ИТ проект на 2009 година на в. Computerworld с решението Safe Cash, внедрено в Дружество за касови услуги
• ICB попада с два свои проекта - отново Safe Cahs и Engi Tools, сред финалистите за European IT Excellence Awards

Стоян Боев е управител на ICB-Интерконсулт България. В качеството си на член на борда на директорите на Българската асоциация за информационни технологии (БАИТ), член на Българската асоциация на софтуерните компании (БАСКОМ) и основател на Българския ИКТ Клъстер, г-н Боев се явява една от ключовите за развитието на българския ИКТ пазар фигури.

Стоян Боев ръководи екип от над 80 висококвалифицирани ИТ експерти, работещи в секторите на финансите, комуналните услуги, транспорта, морското дело и отбраната, инженеринга и държавната администрация.

Стоян Боев е завършил Технически университет - София, специалност "Автоматизация на процесите", с допълнителни специализации по Приложна математика и Машинна графика. Той има професионални квалификации в областите на управление на проекти, стратегическо управленско консултиране, оптимизация на бизнес процеси, дизайн и разработка на софтуер.

Акценти:

• Какво е ERP ситема? Как тя може да оптимизира чисто практически работата в една компания
• Информационните системи са инструмент, с помощта на който ръководството на една компания може да разбере как работи самата компания и къде са пропуските й
• В рационализирането на начина на работа на една компания се крият парите
• Т.нар. "добри практики" трябва да са съобразени с конкретните бизнес изисквания на клиента
• Преди да се внедри една информационната система, трябва да се поставят изисквания към нея, така че тя да върши работа
• Нагласата на българските фирми към бизнес процесите е тотално променена през последните години

Г-н Боев, как помагате на фирмите чрез услугите, които предоставя вашата фирма?

Стоян Боев:

Едно от нещата, които ни помагат да се движим напред, това е, че се опитваме да даваме иновативни решения. Това може би звучи много стандартно - иновативността е една от думите, с които се злоупотребява.

Когато една фирма е в момент на криза, трябва да мисли за разходната част на бюджета си. Това означава, че трябва да се оптимизира начинът на работа и да се работи с по-малко разходи. За да се случи това, трябва да се предлагат решения, които по някакъв начин помагат на фирмите да го направят.

Имаме един любим слайд от една наша презентация, на който се виждат отделните части на кола и правилните инструменти, само че те не са събрани заедно. В информационните технологии (ИТ) много често това е случаят - вие сте си купили различните системи, само че те не си комуникират. Похарчили сте си парите за един скъп автомобил, само че не можете да го карате. На практика никой не би постъпил по този начин, когато става дума за автомобил. Интересното е, че в ИТ това е по-скоро практика, отколкото изключение.

Има фирми, които си купуват ERP (Enterprise Resource Planning) система и използват едва 10% от възможностите й, при това са платили допълнително, за да им напишат функционалности, за които те вече са си платили.

Много често това, което виждаме при нашите клиенти, е, че поради неразбиране, поради трудности да извлекат максимума от това, което имат, те или не го ползват, или си купуват и други неща, за да си направят живота още по-сложен. От такава гледна точка ние не искаме да напишем още една ERP система. Даже мислим, че бихме подвели клиентите, ако напишем такава система. Не защото не можем, (напротив, писали сме досега две - една за американския пазар и една за немския), а защото така бихме привързали клиентите към нас, което е нелоялно. Ние считаме, че те трябва да си купуват масови продукти, които да могат да ползват години наред гарантирано и независимо от това дали ние съществуваме или не.

Къде е нашето място? Нашето място е в интеграцията, тоест да разберем минусите на клиента и тези стандартни парченца компоненти да ги обвържем по начин, който на него му пасва и работи за него. Ние работим за една от най-големите норвежки фирми - Kongsberg, с около 1 млрд. евро годишен оборот. Там сме направили точно това. Те имат Microsoft Dynamics Ax ERP, американски PLM (Product Lifecycle Management) система и DMS (Document Management System). Ние интегрирахме трите системи, при което им спестихме около 50 млн. евро на година от оперативни разходи. В момент на криза те казаха "Няма да намалим вашия екип, даже ще го увеличим, защото това е конкурентно предимство за нас".

Така историята за иновативността и за това, че човек трябва да има интегриран поглед върху нещата, добива ясни очертания. Това не са просто думи, това са неща, които се случват.

Много често хората не разбират, казват "Добре, информационната система  ще ни реши проблемите, защо трябва вие да идвате да ни казвате как да работим?". Реално това, което се случва, е, че внедрителите нямат време да анализират точно дейността. Те се опитват да внедрят нещо (колкото се може по-стандартно), което да отразява т.нар. "добри практики". Вероятно в някои случаи добрите практики са ОК. Има обаче драстични случаи, когато нещата се разминават. Нещо, което е добра практика в Германия, не е добра практика у нас, например. Представете си билинг система, която няма касов модул. Колко хора в България плащат по банков път? И това, което е добра практика в Германия и очакването на системата е, че плащането ще е на 100% по банков път, се оказва, че не работи тук. Един от основните модули на системата просто липсва. Къде е добрата практика тук? Добрата практика трябва да е съобразена с конкретните бизнес изисквания на клиента.

Освен това една ERP-система покрива част от основните сценарии - тези, които се случват в 80-90% от ситуациите. Част от нещата, които се случват по-рядко, системата просто не ги покрива. Така уж се разиграва ситуацията, вижда се, че всичко върви, а като започне да работи на практика, се установява, че нещо не се случва. Както се казва, "клан, клан, недоклан". Хем системата уж е там и трябва да работи, хем не работи. Причината за това е проста. Всъщност, когато са поставени изисквания към информационната система, никой не си е направил труда да обходи всичките възможни процеси, които тази система трябва да покрие. На пазара има задания за системи с 30 страници изисквания. Няма как тези 30 страници да опишат всичките възможни процеси, които тази система трябва да покрие.  Това, което ние направихме за наш клиент - "Софийска вода", е да им разработим 360 страници изисквания. В тези 360 страници има много по-голям шанс да са включени реално всичките изисквания. По този начин ние защитаваме клиентите си. Може нашата работа да е допълнителен разход за тях, но при положение, че тя може да им помогне да работят с 40% по-ефективно, то този допълнителен разход е оправдан.

Ние се позиционираме на този пазар, ние искаме да помогнем на нашите клиенти да рационализират своя начин на работа, защото там се крият парите. Ако вие работите неефективно и инсталирате една информационна система, тя само ще увеличи вашата неефективност. Цитирам Бил Гейтс.

Макар че ние си вадим парите от информационни системи, истината е, че тези системи са разход сами по себе си. Те не решават проблема. И внедряването на информационна система ще увеличи всъщност постоянните разходи, без да ви даде нещо допълнително. Само ако внедряването на нова технология е на базата на това, че вие ще постигнете по-висока продуктивност, то тогава то е оправдано. Това ние правим, поне засега, успешно.

Как една ERP система оптимизира чисто практически работата в една компания? Какво представлява тя?

Стоян Боев:

ERP системата сама по себе си не може да оптимизира работата на една организация. Това, което казах, е следното: Вие трябва да рационализирате начина си на работа - това се нарича да оптимизирате бизнес процеса. Но в крайна сметка къде се губи ефективността? Как се описва работата на една организация? Постъпва заявка, някой прочита тази заявка, изготвя оферта, тази оферта се изпраща и започва да тече самият бизнес процес. По някое време се сключва договорът, стартира се производството, гледате как да заредите, имате ли в складовете необходимите неща, произвеждате ли навреме със съответното качество, изпращате го и накрая си получавате парите. Този процес се нарича order- to-cash - от заявката до получаването на парите. Той се описва с един графичен език, който е лесен за разбиране. Защо трябва да използваме графичен език? Има поне над 120 модела, които описват различни аспекти от работата на една организация: организационна структура - началници, секретарки, отдели; процедури - описание на това как се извършват отделни дейности - ако стане пожар кой какво да прави, ако сключите договор, как да се изпълнява; модел на данните в една организация - кои данни кой ги пази, кой отговаря за тях и т.н.

Всеки един от тези модели има своите достойнства и той е разкрил определен аспект на това как се работи. Ние обаче се опитваме да опишем цялостно всичко. Затова използваме един специализиран модел, който описва събитията, които се случват, защото те са причина за реакция - като се случи дадено събитие, организацията реагира като изпълнява определена процедура. Свързваме тази процедура с това кой я изпълнява, какви документи са необходими, за да се извърши съответната стъпка от процеса. Тоест, ако вие трябва да извършите определени действия, какви документи са ви необходими, какво изкарвате като данни, какво изкарвате като документи, какви събития могат да се случат. Идва някакъв документ, някой го преглежда, може да се наложи да се върне, защото липсват някакви информации и това нещо се описва на графичен език. Такъв графичен език е необходим, защото той е еднозначен и лесен за разбиране.

Ако аз ви дам описание на това ние как работим, няма да го разберете, на вас ще ви трябва една седмица да четете. Рядко управителният съвет на дадена компания може да се затвори някъде и цяла седмица да чете нещо. Затова много често не се взимат конкретни решения за подобряване на начина на работа, защото първо трябва да се разбере как се работи, какво всъщност се предлага да бъде променено и тогава това нещо да бъде одобрено от ръководството. Ако ви дам графичното описание на това как ние работим, предполагам, че за около 40 минути ще придобиете достатъчно добра представа, защото езикът, който ние ползваме, е последователен.

Представете си, че се съберат архитекти, които разглеждат нов архитектурен проект и той е написан на Word. Всеки има една дебела папка, в която текстово, а не със схеми, е описано всичко. Никой сериозен архитект няма да го направи, защото при такова описание липсва прецизността. Много трудно ще бъде дори на най-добрия писател да опише как изглежда сградата, така че архитектите да могат да добият представа за нея. По същия начин и ние използваме графичен език, за да опишем архитектурата на една организация.

А след като е описана тази архитектура какво следва?

Стоян Боев:

Тогава вече започваме да анализираме нещата. Виждаме кои стъпки в дадения процес носят прибавена стойност, кои са полезни, кои са контролни, кои се дублират. В една голяма организация ние откриваме отдели, които произвеждат нещо, което се дублира с това, което прави другият отдел. Или, представете си, вие работите с една система, разпечатвате резултата, давате го на другия отдел, той го въвежда в друга система - така се губи време и точност. Ние се опитваме да уловим тези неща, които носят негативи за процеса. Обикновено самите отдели, поради това, че хората са рационални, работят доста добре. Производителността се губи между отделите - когато се отчита това, което е свършено. Тоест стъпките в бизнес процесите, които са предвидени за контрол и управление, не са излишни, но те обикновено натежават. Има случаи, при които тези стъпки са над 70%.

Начинът това нещо да бъде оптимизирано е то да бъде поето от информационната система, да става автоматично. Така например, когато някаква дейност е извършена, няма нужда съответният работник да пише някъде, че я е свършил, а отчетът за неговата работа излиза автоматично. Така хората ще имат по-голяма степен на информираност, но същевременно това ще изисква по-малко усилие. По този начин основната дейност на хората, които вършат работа, ще бъде действително създаването на прибавена стойност. Необходим е такъв инструмент, който да ни помогне да видим как се случват всички тези неща в една организация.

Колко време отнема правенето на един такъв анализ?

Стоян Боев:

Зависи колко процеса и колко детайлно искате да опишете. Както при картите например - може да имате карта на Европа, на България, на София. И тогава въпросът колко време отнема да се направи една карта, ще има същият отговор - зависи колко детайлно се прави и каква част от света ще обхваща. Невинаги е необходимо да се опише цялата организация. Ако искате да управлявате най-скъпите си процеси - там, където са най-големите рискове, вероятно системата ще се концентрира именно на това място. Ние познаваме клиенти, които ако направят грешка в производството, тя им струва от порядъка на 800 хил. лева. Очевидно това е един процес, при който трябва да се открие как да се оптимизират и да се минимизират грешките, защото дори една грешка да се предотврати, това ще спести много пари на фирмата.

Вземете Националната агенция за приходите (НАП) например. Какъв беше проблемът? НАП купиха информационна система с подходящо заглавие и с грешна функционалност. Вместо обаче НАП първо да опишат информационната система, да кажат на доставчиците на данъчни системи: "Ние работим по този начин, на нас ни трябва система, която да има тези и тези неща", те казаха: "На нас ни трябва данъчна система". Доставчикът каза: "Ние имаме данъчна система, която работи в Румъния, вероятно тя ще работи и в България" - отново идеята за "добрите практики"... В България обаче се работи по друг начин.

След като ние описахме процесите, се оказа, че функционалността на информационната система, която НАП са закупили, поддържа по-малко от 20% от това, което на тях им трябва. Затова твърдението, че те са купили система с правилното заглавие - данъчна система, и с грешна функционалност, на 80% е оправдано.

Ето как човек може да сбърка. Не е достатъчно да имаш заглавието, трябва инструментът, който купуваш, да ти върши работа. Ако искате да боядисате стената, не купувайте чук. И чукът е инструмент, но няма да ви върши работа. Ние казваме така - преди да внедрите информационната система, помислете как можете да поставите изисквания към информационната система. Отговорът е не как информационната система го прави, защото отговорът тогава е "Тя не го прави", а как да поставим изисквания към информационната система, така че тя да ни свърши работа. Или трябва да дефинирате ясно изисквания как ще работите по-рационално.

Мога да ви дам конкретен пример. Аз ви казах, че ние сме свързали трите информационни системи (ERP, PLM, DMS) на норвежката фирма Kongsberg, за която работим. Това нищо не значи. Как сме ги свързали - завързали сме ги, сложили сме ги на един сървър? Всъщност в едната информационна система хората си поръчват някои неща - стотици сложни електронни компоненти и те изграждат определена система за позициониране на кораба в морето. Има достатъчно сложен комплекс от стандартни компоненти, който е комплектован по уникален начин, за да върши работа на дадения екип. Списъкът от компоненти, които клиентът си е поръчал за неговото решение, се съдържа в ERP системата. Ние извличаме тези компоненти и на базата на този списък отиваме в PLM системата, извличаме информация за всеки един компонент и след това на базата на наша програма, която има възможност да записва знанията на инжeнерите, прочитайки един списък от компоненти, ние казваме „Тези компоненти вероятно са свързани по този и този начин". Според мен тук вече нещата граничат с магията, защото, представете си, че вие като човек виждате един списък от компоненти и трябва да отгатнете как да ги свържете, така че те да извършат нещо смислено. Разбира се, преди това софтуерът е обучен да прави тези неща. Ние го правим и генерираме хиляди страници документация. Резултатът от тази документация се записва в DMS (Document management System). По този начин трите системи се свързват. Къде е печалбата? Ако вие трябва да правите всичко това на ръка (тази работа не е много сложна - вие сте инженер, разбирате как тези неща се свързват, но трябва за всяко едно нещо да създадете съответната документация - да отидете, да вземете парченцето, което се отнася за монитора, да кажете кой кабел къде отива и да го опишете), това е около 2 месеца работа. Ние в момента го правим за един ден, тоест вдигаме производителността на труда 30-40 пъти. Как? Отговорът е - като създадем един по-различен бизнес процес. Ние не се опитваме да автоматизираме - както те са го правили досега, просто да записваме тези стъпки в информационни системи. Ние караме информационната система да извършва част от дейностите, които иначе са извършвани от хората. По този начин значително намаляваме разходите.

Например отчитането в много организации се извършва така - пишат се много данни в Excel, някой смята, шефовете поглеждат, има доста грешки и т.н. Ако това се извършва от информационна система, тези хора няма да се занимават с тези неща. Информацията ще е много по-навременна, ще можете да взимате много по-адекватни решения и затова няма да ви се генерират постоянни разходи. Един път въведена, системата ще работи за вас. Това е смисълът на нещата, които се опитваме да направим. Да кажем на хората как, слагайки тази информационна система, тя ще работи за тях, а не те за нея. Защото има други варианти - създава се информационна система и на всичкото отгоре трябва да обучите персонала, за да могат те да въвеждат данни в информационната система и да ги прехвърлят оттук-оттам. Такова внедряване не е ефективно. То означава разход.

В какъв тип фирми - малки, средни или големи, работят най-добре тези системи? Има ли сектор от икономиката, в който е препоръчително да има такива системи?

Стоян Боев:

Вашият въпрос може да бъде преведен така - има ли сектор, в който доброто управление има смисъл? Вероятно ако сте в сектор, който е по-динамичен, доброто управление ще бъде невъзможно без някаква информационна система. Ако имате високи обороти, вие нямате време да обработите физически информацията. Друго е, ако сте в сектор, в който нещата се развиват в рамките на месеци или година - там можете с ръчен способ да създадете някаква отчетност.

Що се отнася до малките фирми, много често при тях нещата са обозрими. Една фирма има, да кажем, 15 души персонал и 3 сключени договора. Дали информационната система ще ви покаже, че по единия не сте си получили парите, или ще отидете при счетоводителя и ще попитате - не е чак толкова сложно да го следите. Очевидно с разрастване на организацията нуждата от ефективност нараства, тъй като се губи комуникация, усложняват се връзките. Най-голямата загуба на ефективност се появява между два различни отдела. Колкото повече отдели имате, колкото повече те си взаимодействат, толкова повече неефективност трупат и толкова по-сложно става за един ръководител да обхване кой какво прави. Срещал съм хора, които са ми казвали: "Навремето знаех кой човек какво прави в моята фирма. В момента има отдели, които не знам с какво се занимават". Това са успешни фирми. Просто са се разраснали дотам, че не са имали време да изградят съответната информационна система, която да поддържа този ръст.

Очевидно колкото дадената организация е по-сложна и по-голяма, толкова повече средства ще са необходими, за да се опише. И се оказва, че когато представяме архитектурния чертеж на ръководителя, той вече може да си каже "Ама защо това го прави счетоводителят на фирмата или еди-кой си работник, това не е работа за него?" или пък "Защо минаваме през този коридор, когато двете стаи са съседни?" - "Защото няма врата между тях", казваме ние. Проблемите вече стават видими за мениджъра, той може да си оправи нещата. Не ние да му ги оправяме. Забележете, през цялото време не казвам "Ние учим хората как да правят по-добър бизнес". Ние им даваме чертежа, рентгеновата снимка, поставяме въпросите. Не бихме могли да кажем на ръководството как да прави по-добър бизнес. Ние ги конфронтираме с достатъчно въпроси, като например "Тук не могат ли да се подобрят нещата?". Всъщност нашата  работа се отнася към ръководството на една фирма. Ние предоставяме инструмент, който е необходим на ръководството да разбере как се случват нещата при тях и как могат да ги оптимизират.

Сега с кризата фирми, които са били много печеливши, престават да бъдат такива. Защо? Защото те са били високо неефективни. Когато има бум, те имат достатъчно големи проекти и въпреки тази неефективност, остава достатъчно печалба. Сега, когато приходите намаляват, неефективността ги изяжда и се генерират загуби. Тогава вече вие трябва да решите проблема с вашата неефективност.

Българските фирми познават ли необходимостта да въвеждат такива системи? Забелязвате ли през годините някаква промяна в нагласите? В кой период?

Стоян Боев:

Има огромна разлика. В края на 1998 г., когато започнахме, реакциите бяха: "Какви бизнес процеси, ние искаме една проста програма, ти ни говориш за бизнес процеси...".

Сега много фирми започнаха да се опитват да предлагат бизнес процеси. Не всичките имат достатъчно опит, но всеки предлага това, тъй като е модерно. Дори имам клиенти, които казват "Ако говориш за бизнес процеси, моля те спри, защото всяка седмица идват по 3 фирми, които предлагат това".

Първо, нагласата е сменена тотално. Второ, вече хората разбират заради кризата, че това е необходимо. Не можеш да кажеш "Аз ще ти намаля с 10% механично разходите". Трябва да кажеш "Аз ще намаля разходите ти там, където трябва". Ако има печеливш отдел, защо да се намаляват разходите в него? Напротив, там ще се увеличат, защото там се печели. Ще се намалят там, където се губи най-много. Този анализ трябва да се направи, за да се види къде са неефективностите, как могат да се намалят.

Ние имаме анализи, според които хората в дадена организация са натоварени едва в 4% от времето си. Очевидно това е някакъв сериозен резерв. За да може да се поправи един проблем, трябва да е налице достатъчно информация за него. Както един лекар иска да види кръвна картина, снимки, и т.н., за да може да направи добър анализ и да предприеме лечение, така и ние се опитваме да предоставим информацията, чрез която организацията да работи по-ефективно.

И нагласите много се сменят. Интересът от страна на българските фирми към нашата дейност се е увеличил многократно. Още повече, че нашите цени не са високи и в момент на криза хората си казват "Дали не мога да получа същото качество на по-ниска цена?". Това се е случило и по време на Втората Световна война. Преди това електрониката се е правела само със злато и сребро. По време на войната хората не само разбират, че медта е много по-евтина, но и че медните проводници в много случаи имат доста по-добри качества, защото са по-устойчиви, по-трудно се топят и т.н. И оттогава дълго време са използвали медта. Тогава се развива и т.нар. функционален анализ в САЩ - нещата се анализират спрямо функционалността, която те предоставят, а не на базата на традицията.

Ако се върнем на нашите неща, в момента хората търсят такива доставчици, които да свършат работата, да изпълнят функцията. Но не непременно традиционните доставчици, а алтернативни. Това в крайна сметка е част от отговора защо ние сме успешни - защото можем да изпълняваме функцията на по-ниски цени.

Втората част на интервюто с г-н Стоян Боев, в която той говори за проблемите и развитието на ИТ сектора в България, за обществените поръчки, за връзката между студентите, университетите и бизнеса, както и за очакваните новости в ИKТ бранша в световен мащаб, може да прочетете тук.

Интервю на Лили Бончева, Econ.bg

Техническа подкрепа: Ралица Стоянова; редакция: Лили Бончева